アドウェイズが語る、「デザイン組織 “100人の壁”における評価」
最初に登場したのは、アドウェイズの遠藤由依さん。2010年に営業職として新卒で入社し、2012年にデザイナーに転身。2016年からはデザイン組織のマネージャーをつとめている。2017年からの1年間は、Goodpatchに出向し、2021年からは会社全体のデザイン組織の統括を担っている。またアドウェイズは昨年2020年で設立20年を迎え、現在はインターネット広告事業が主力である。
およそ1000人の社員を抱えるアドウェイズは、営業、エンジニアなど、職種ごとに組織が分かれている点が大きな特徴だ。そのなかでもデザイナーは100名ほど。インターネット広告を主軸とした広告デザインを行う「広告事業のデザイン制作」、自社のサービスやプロダクトのUIUXを担う「新規・開発系のデザイン制作」、自社のコーポレートブランディングに関わるグラフィックデザインなどを行う「CI事業のデザイン制作」の3つの事業に関わっている。
そのため、広告のデザイナー、クリエイティブディレクター、ブランドに関わるデザイナー、UIUXデザイナーなど、所属しているデザイナーの職種も幅広い。
遠藤さんはデザイン組織の成長フェーズとして、チームビルディングにおける4つの発展段階「タックマンモデル」を紹介した。
「アドウェイズのデザイン組織は、もともと10名くらいの組織からスタートしたのですが、そのときは目の前にある納期と業務をとにかくがむしゃらにこなしていました。そこから数年で会社が成長し、業務量も内容も人数も一気に増加。デザイナーチームの人数が5～60人くらいを超えてきたときに、マネージャーとして、明らかに形成期とは違う状況に直面しました。
急激に人が増え、職歴や年齢、価値観などさまざまな人が集まる組織になったことで、昔よりもチーム内での意見のぶつかり合いなどが増えたように感じました。おそらく、このフェーズでいう混乱期に入ったのだと思います」
個人が、それぞれのやりかたで課題に向かって動き始める。個人が主張することで、考え方や行動への対立、衝突が生まれる。チーム内のヒエラルキーを気にする動きが生まれる。メンバーのエネルギーがチーム内部の競争に向けられる。そういった特徴が混乱期にはあるというが、アドウェイズのデザインチームも似たような状況だったという。以前はデザインや自身の成長にモチベーションを感じていたメンバーも、役割が増えたことで、評価を気にするケースが増えていると、遠藤さんは感じていた。
当時のデザイン組織には明確な評価基準がなかったことで、いっそう課題は浮き彫りになった。遠藤さんは、現場とマネージャーとそれぞれ、次のような課題があるのではないかと考えた。
そんななかアドウェイズでは、能力や職務、役割などによってメンバーを順位付けし、業務をする際の権限や責任の根拠となる制度「等級制度」を導入することになった。等級制度は、人の能力で評価する職能資格制度、仕事が基準となる職務等級制度、役割やミッションで評価する役割等級制度の3つがあり、アドウェイズが導入したのは職務資格制度だ。
「アドウェイズで取り入れている職務等級制度は、仕事内容に給与が紐づいているため、課長がAさんからBさんになった場合でも、BさんはAさんと同じ給与水準になるも実力主義で判断しやすい、生産性を挙げやすいといったメリットがあります」
職務の熟練度を階層でわけたもの「職位」と各部門で必要な役割や業務の種類「職種」をかけ合わせた「職務」で等級が決定される職務等級制度。職位には、マネジメントとスペシャリストの2種類があり、マネージメント職以外でもキャリアアップをすることができる。スペシャリストの職位が数多くあるのも、ひとつの特徴だ。
1つひとつの職務には、どんな仕事が該当するのかを記載した職務記述書がある。そのなかには、担当する業務概要、等級、複数の測定項目により求められる能力、などが書かれている。等級にあわせて給与レンジ幅も決まっており、職務概要についても全職種言語化されている。
「半期に一度の自己評価と上司評価が高ければ、次の等級にステップアップすることができます。評価が低かった場合でも、なぜ満たすことができなかったのか、次に進むためにはどうしたらいいのかを定量的に説明することができる。等級制度の導入は、かなり体力のいる作業でしたが、結果的にここまで評価ができるようになったので、実施してよかったと思っています」
また、等級制度とは別に、デザイナーチームが独自で行っている「プロジェクト評価」も紹介された。360度評価では、働いている社員がお互いを評価し合うことが一般的だが、身内同士となると比較的高評価がつきやすい。だがこのプロジェクト評価は、社内にいる依頼主とデザイナーというように利害関係が生まれるため、とてもリアルな評価が返ってくるという。
「メンバーが日常で業務を行っている人を上司が複数人選択。その人に回答してもらい、平均点を出しています。メンバーに伝えるのは、所感にあたるgoodとmoreの部分と総評です。営業やディレクター、デザイナーも、一緒に仕事をするメンバーの頑張りが自身の評価につながるため、レスポンスを早くしてほしい、もっとこの部分の質をあげてほしいといったリアルな声が挙がります」
等級制度やプロジェクト評価など、定量的な評価を導入したことのメリットとして、遠藤さんは次のような項目を挙げた。
「もともと課題だったものはかなり解消されましたが、まだ定量的な評価は完成していない」としたうえで、今後の意気込みを語った。
「このふたつの評価にくわえ、業務実績を定量化した評価『アウトプット指標』を追加していきたいと思っています。ただ、この評価がもっとも難しい。たとえば、ひとつの広告に対してどれくらいデザイナーが寄与できたかを数値化したいのですが、測定はなかなか難しい。現在も試行錯誤をしています。
もともとデザインチームが10人ほどだったときは、評価制度がなくても力ずくでなんとかできていました。ですが、人数が増えていけば、属人化した評価には限界があった。やはりデザイナーは定量的に評価がしづらく後回しになってしまうことが多いのですが、評価を通じてメンバーと向き合えば、信頼関係の構築や個人のモチベーション強化にもつながる。結果的には、チームのパフォーマンスを高めることができるのではないかと思っています」
